「アマゾンのすごい問題解決」（佐藤将之）

アマゾンのすごい問題解決

毎月のように、多いときは毎週のように買っているAmazon。便利だよね〜！あれだけ好きな本屋さんに行かなくなっちゃったもんね〜！Σ(・∀・；)

さてこの本。アマゾン ジャパンの立ち上げメンバーで『アマゾンのすごいルール』の著者・佐藤将之氏による第2弾『アマゾンのすごい問題解決』。アマゾンが培ってきた働く目的・方法・評価・コミュニケーションなどあらゆる問題解決について、佐藤流にわかりやすく解説。そのエッセンスを紹介しよう。

 

・「本質的な問題解決思考」ができるからこそ、アマゾンは長年にわたり「急成長」し続けられます。成長スピードが遅い企業は本質的な問題解決に取り組まないと破綻してしまうから。問題解決の思考と行動は、アマゾンにとって不可欠の要素なのです。

 

・アマゾンには「Thinking Backward（逆算して考える）」という考え方が根づいています。「最終的なゴールはどこか？そのために今やらなければいけないことは何か？」という視点で常に問題に向き合っていきます。土台をしっかり作らないまま建て増しをしていけば、建物はいつか崩壊します。それと同じで、根本的な問題解決を行わず、その場しのぎの対処をしたまま成長を続ければ、ある瞬間に事業が回らなくなってしまうからです。

 

・問題解決に向けて「ビジョン」を描き実現しようとする人間が、さまざまな「技術」を持った人間とコラボしながらモノやサービスを生み出す時代に入ったのです。

 

・企業にとって、本質的な問題解決に取り組む最大のメリットとは何でしょうか？それは「得た知見を売ることができる」という点です。自前で設備や体制を整える。それをプラットフォームにして売るーアマゾンは、このような基本思想でビジネスを展開し、成長を続けてきたのです。

 

・アマゾンでは、ありとあらゆる職務に関して、責任範囲が明確化されています。社員一人一人の成長を求めます。「目標と責任範囲は明確に決まっている。けれども、どう達成するかは各人で考えてほしい」というスタイルです。だから、人が育つのです。

 

・「誰かが休んだら、困ったことがたくさん起きる」という職場では、リーダーは次の3つをチェックしてみるといいでしょう。

 

１　各人の行っている業務内容を把握する

２　職務内容を再配分する

３　誰かが休んだ場合、誰がどのようにフォローするかを決めておく

 

大事なのは「自分のチームで、どんな業務が行われているのか？」をチームリーダーが完全に把握することです。人にひもづいている業務をいったん人から引き剥がし、机の上に並べてみるイメージです。

 

・「働き方改革＝残業を減らす」ということではない。「本当に必要な業務を優先的に行っているか？」「やらなくてもいい仕事、ムダな仕事をしていないか？」を検証し直すことが本来の目的です。

 

・アマゾンでは、すべての行動を「メトリックス」と呼ばれる数字で管理する体系が出来上がっています。いわゆる「KPI（Key Performance Indicator）」のこと。世界中のどの現場の人間も、今週の目標を「数字で」理解しており、先週の目標達成率も「数字」で把握しているのです。

 

・目標を分解し、全員で分担し、全員で達成するほうが、はるかに楽ですし、奇跡に頼るよりも成功する確率は高いでしょう。

 

・すべての現場で達成すべき目標が数値化される社内風土が出来上がると「よくわからないけれど、なんとなくやっている仕事」が激減します。進むべき方向が明らかとなれば、人は迷わずに邁進できます。そして、今やっている仕事に意味があるのか、今のやり方は効率が良いのかもすぐに判断できるようになります。

 

・アマゾンは徹底ぶりが他の企業とは違います。どの現場でも、徹底的にPDCAサイクルを回します。なぜ、それができるのか？それはメトリックス＝KPIによって「どの現場でも数値目標がクリアになっているから」であり、そして「より高い数値目標を常に求められるから」です。

 

・ジェフ・ベゾス「アマゾンの中では、『なぜやるのか？』という質問と同じくらい『なぜやらないのか？』という質問が重要だ」。

 

・「目標未達でもしかたがない」という空気が蔓延する職場は？

 

１　すべての現場で数値目標が示され、全員で共有されているか？

２　目標となる数値がアチーヴァブル（達成の可能性がある）なものかどうか？

３　目標と現状のギャップについて、短い期間で確認し合っているか？

 

・「架空のお客様（エア・カスタマー）を会議の席に座らせる」

 

・アマゾンではパワーポイントを使ったプレゼンは禁止。資料は文章形式で作成します。基本は「A4で１ページ＝１ページャー」か「A4で６ページ＝６ページャーズ」のどちらか。ビジネス文書のほとんどは「１ページャー」で作成し、年次予算やプロジェクトは「６ページャーズ」で作成します。またアマゾンの会議冒頭の何分かは、出席者が全員沈黙して１ページャーあるいは６ページャーズの資料を読んでいます。

 

・「自分より優秀な人材を採用することを怖れてはいけない」

 

・まず研修の成果は「どのように出たか？あるいは出ていないのか？」を把握する必要があります。

 

・アマゾンの社員研修では「現段階から次の段階に行くには、このような能力が必要だから、研修を通して身につけてほしい」ということが明確になっています。開催担当者は「直後の感想」ではなく「その後の行動」に着目する必要があります。

 

・１　まずは小さくはじめてみる

　２　データを取る

　３　どういったところがどのように危険なのか分析

　４　さらに実際にやってみながら不確定要素をなくし、危険性を減らす

 

・アマゾンは、F1を走らせながら修理して、しかもチューンナップする会社です。

 

・「善意は働かない。働くのは「仕組み」だ」『善意』だけで、社員は働き続けられない。『仕組み』の土台の上で、社員の『善意』が発揮される。

 

・「仕組みを作りなさい。そしてテクノロジーに置き換えられるものはすべて置き換えなさい」

 

・「面接ナシで優秀な人材を採用するにはどうすればいいかを考えよう」

これ、使えるなあ。今自分に一番足らないことだなあ！さっそく実践してみよ！オススメです(・∀・)。

アマゾンのすごい問題解決